피플 인터뷰 | 페이히어 비즈니스 성장의 내비게이션, 비즈니스 오퍼레이션 매니저

 

 

“우리가 고민하는 건 숫자가 아니라, 방향과 정렬입니다.”

페이히어에서 'Business Operations'는 단순한 서포트가 아닌 전략적 추진력을 뜻합니다.
빠른 성장 속에서 방향을 잃지 않고 성과를 정렬시키는 사람들, 그 중심에 있는 비즈니스 오퍼레이션 팀 이야기를 들어보았습니다.

 

Q. 안녕하세요! 먼저 두 분 간단한 자기소개 부탁드립니다.

 

상연: 안녕하세요! Business Operation 팀 리드 정상연입니다. 페이히어에서는 주로 세일즈와 관련된 데이터 분석, 리드 전환 전략, 그리고 계약/현금화 관련된 운영 구조를 개선하는 일을 맡고 있어요. 쉽게 말하면, "이번 계약이 어떻게 성사됐지? 안 됐다면 왜 안 됐지?"부터 1개의 계약이 회사의 재무제표에 반영되기까지 현금 흐름을 관리하고, 문제 생기면 해결책을 찾는 역할이에요.

 

다솔: 안녕하세요. 데이터로 전략과 실행을 연결하는 비즈니스 분석가 이다솔입니다. 🙂 데이터를 기반으로 비즈니스 문제를 구조화하고, 실행 가능한 인사이트를 도출하는 역할을 맡고 있어요. 이를 위해 분석과 운영을 체계화할 수 있는 프레임워크를 구축하고, 반복적인 작업은 개발을 통해 자동화함으로써 운영 효율도 함께 개선해 나가고 있어요.

 

Q. Business Operation 팀은 어떤 역할을 하나요?

상연: Business Operation 팀은 회사의 매출을 책임지는 Business Division 내에서, 각 비즈니스 모델(BM) 별로 유입부터 현금화까지의 모든 흐름을 정리하고 관리하는 팀이에요.

 

쉽게 말하면, ‘리드가 어디서 들어왔고, 그게 계약으로 이어졌는지, 실제로 매장에 설치돼서 사용되고 있는지, 그리고 매출로 잘 회수되고 있는지’까지 전 과정을 숫자로 추적하고, 병목을 찾아내고, 실행 전략까지 연결하는 역할을 한다고 보시면 돼요.

현재 팀에는 총 3명이 있고, 맡고 있는 영역도 꽤 넓어요. 어떤 채널에서 어떤 리드가 잘 들어오는지, 리드가 왜 중간에 빠지는지, 계약 이후 어떤 프로세스에서 딜레이가 생기는지, 현금화가 잘 되고 있는지, 혹은 연체율은 어떤지 등등 이런 걸 지표 단위로 세밀하게 들여다보고, 각 팀이 빠르게 의사결정할 수 있도록 데이터 기반의 인사이트와 실행 방안을 제안해요.

 

또한, 팀에서 관리하는 영역은 단순히 리포트만 만드는 게 아니라 파이프드라이브, 슬랙, 구글시트, CRM 등 여러 툴을 연결해서 실시간 알림 구조를 만들고, 계약 확정이나 매출 확정 같은 핵심 오퍼레이션을 자동화하거나 간소화하고, TF를 이끌어 전사적으로 실행이 필요한 전략을 프로젝트 형태로 풀어나가기도 해요.

궁극적으로는 ‘전사 매출을 가장 가까이에서 지표로 읽고, 실행으로 연결시키는 팀’으로 발전시켜 나가고 있습니다. 단순히 수치를 관리하는 걸 넘어, 실제 매출과 연결된 문제를 정의하고

, 해결 구조를 만들어서 조직에 영향을 주는 게 저희 팀의 핵심 목표예요

 

다솔: 상연님 말씀에 덧붙이자면, Business Operation 팀은 조직의 전략과 실행 사이를 연결해 주는 허브와 같은 역할을 담당하고 있어요. 예를 들어, 경영진이나 리더십이 수립한 전략이 주요 사업부서에서 잘 실행될 수 있도록 구조화하고 운영 효율화를 위한 역할을 수행하는 거죠.

 

 

Q. 아하 그렇군요! 그러면 두 분은 페이히어에 합류하게 된 가장 결정적인 이유는 무엇이었나요?

다솔: 저는 대기업 금융권에서 근무하며, 신뢰와 안정성을 중시하는 문화 속에서 새로운 방식이나 더 나은 방향이 떠올라도, 정해진 규칙을 따르는 것이 우선이었죠.

 

처음에는 이런 방식에 의문이 들었지만, 시간이 지나면서 저도 그 시스템에 익숙해지고, 오히려 편안함을 느끼는 제 자신을 발견했는데요. 그 순간, 변화와 도전을 멈춘 채 안주하게 될지도 모른다는 두려움이 생겼어요.

 

그래서 저는 문제를 마주하고, 기존에 없던 방식으로 해답을 만들어나갈 수 있는 환경을 찾기로 했고, 자연스럽게 스타트업에 관심을 갖게 되었어요. 그 과정에서 모바일 포스라는 새로운 시장을 개척한 페이히어를 알게 되었고, 한국에 없던 새로운 서비스를 만들어냈다는 점에서 깊은 인상을 받았어요. 특히 분석부터 운영, 실행까지 전 과정을 아우를 수 있는 비즈니스 오퍼레이션 팀의 역할에 매력을 느껴, 지금 이곳에 합류하게 되었어요.

 

상연: 저는 에듀테크 스타트업에서 프로모션 마케터로서 커리어를 시작했어요. 유저 플로우 바탕으로 프로모션 퍼널을 만들고, 개발 부서에 의견을 전달하고, 어떻게 하면 전환을 더 잘 일으킬 수 있는 퍼널을 만들까 고민하는 게 주된 업무였죠.

그다음에는 패션 커머스 플랫폼에서 그로스 PM 역할을 맡았는데, 이때는 직접 돈을 쓰기보단 팀이 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 실험을 설계하고, 지표를 해석하고, 인사이트를 뽑아내는 쪽에 더 가까웠어요. 그런데 점점 이런 생각이 들더라고요.

 

“이제는 돈을 ‘쓰는 입장’이 아니라, 직접 돈을 만드는 팀에서 일해보고 싶다.”

 

그래서 세일즈나 비즈니스처럼, 정말 매출과 가까운 역할에서 성과를 만들어보는 일을 하고 싶었어요. 그런 점에서 페이히어 비즈니스 오퍼레이션 팀은 전략도 설계하지만, 실행까지 책임지고, 실제 매출 성과에 직접적으로 기여할 수 있는 팀이라는 점이 정말 매력적으로 느껴졌어요. 무엇보다 ‘사업자에게 실질적인 도움을 주는 솔루션’을 만들고 있다는 점에서, 제 경험을 토대로 맡는 일의 의미와 임팩트가 분명할 거라고 생각했어요. 그게 제가 페이히어에 합류하게 된 가장 결정적인 이유였어요.

 

 

 

Q. 두 분 다양한 업무를 하고 계시는데, 그중에서 요즘 집중하고 계신 운영 과제나 이슈는 무엇인가요?

 

상연: 요즘 가장 집중하고 있는 건, 비즈니스 디비전 내 여러 팀들의 지표를 하나의 흐름으로 연결하는 작업이에요. 쉽게 말하면, 각각의 팀이 보고 있는 숫자들을 '한 방향으로 이어지는 흐름'으로 만드는 거죠.

 

예를 들어, 세일즈 팀은 상담 전환율이나 계약 건수를 보고, 광고 팀에서는 CTR과 매출 성과를 보고 있고요. 세일즈 매니지먼트 팀은 설치 지표와 오퍼레이션 코스트를 보는데요. 각 팀의 지표가 따로따로 있으면, 전체 흐름에서 병목이 어딘지 보기가 어려워서 지금 하고 있는 사항을 간단히 말씀드릴게요.

 

유입 → 상담 → 계약 → 설치 → 현금흐름 수준으로 이런 전체 퍼널을 기준으로, 각 팀의 지표를 한눈에 볼 수 있도록 정리하고, 그 과정에서 지표 간 정의가 다르거나, 데이터가 일관되지 않은 부분은 정리해서 통일하고 있어요.

이걸 통해 궁극적으로는 ‘이 매출은 어디에서부터 시작됐고, 어떤 과정을 거쳐 여기까지 왔는가?’를 명확히 할 수 있게 만드는 게 목표예요. 나아가 그 흐름을 기반으로 ‘어느 지점에서 어떤 액션이 필요한지’를 팀들이 같이 보고 이야기할 수 있게 만드는 걸 고민 중이에요.

 

다솔: 페이히어에 합류한 이후, 비즈니스 조직이 데이터 기반으로 일할 수 있도록 구조를 만드는 데 집중해 왔는데요. 특히 초반에는 마케팅을 통한 고객 유입부터 세일즈를 거쳐 계약 체결까지의 전 과정을 데이터로 연결하고, 단계별 주요 지표를 정의하는 역할을 맡고 있어요.

최근에는 매출이 실제로 회사의 이익, 즉 현금으로 유입되는 흐름을 데이터로 추적하고 관리할 수 있는 구조를 설계하는 일에 집중하고 있어요. 단순히 숫자를 집계하는 것을 넘어, 사업의 수익성과 재무 건전성을 모니터링하고 개선 방향을 제시할 수 있는 기반이 될 것이라고 생각해요.

 

더불어 페이히어가 새롭게 진출한 광고와 택스프리 사업의 초기 성과 분석과 운영 개선 업무도 함께 수행하게 되었어요. 각 사업의 특성과 운영 방식에 맞춰 핵심 지표를 정의하고, 성과를 측정하는 구조를 설계하며, 향후 확장을 위한 전략 수립에 필요한 인사이트를 제공하는 것을 목표로 하고 있어요.

 

 

Q. 이야기를 들으니까 비즈니스 오퍼레이션 팀 역할은 비즈니스 조직 내 협업이 중요할 듯한데요. 다른 팀과 협업할 때, 가장 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가요?

다솔: 저는 팀 내부와 외부 모두와 커뮤니케이션할 때, 업무의 목적과 기대효과를 명확히 하는 것을 가장 중요하게 생각합니다.

 

예를 들어, 타 팀에서 "특정 지표를 보고 싶다", "차트를 추가해 달라", "데이터를 추출해 달라"는 요청이 들어올 때, 단순히 요청된 작업만 수행하기보다는 그 요청의 배경과 궁극적인 목적이 무엇인지 먼저 파악하고자 합니다.

목적 중심의 대화를 통해 요청자도 미처 고려하지 못했던 더 효과적인 해결 방안이나 장기적인 임팩트를 낼 수 있는 대안을 함께 도출하는 경우가 많습니다.

 

그래서 저는 단기적인 데드라인을 고려하되, 이 업무가 조직에 어떤 긍정적인 영향을 줄 수 있을지, 더 큰 가치를 만들 수 있는 방향은 무엇인지 고민하며 협업에 임하고 있습니다.

 

상연: 저는 협업할 때 “자동화할 수 있는 건 최대한 자동화하자”는 걸 제일 먼저 생각해요. 반복적인 수작업이 많아지면, 사람이 할 일이 늘어나기만 하고 오히려 실수도 생기고 속도도 느려지더라고요.

 

예를 들어, 제품 상담 문의가 인입되면 슬랙에 알림이 가고, 동시에 CRM에도 배정되어 고객의 우호적인 상태가 가장 높을 때 상담 할 수 있도록 세팅해 놨어요. 그전까지는 여러 채널에서 들어오는 리드들이 각기 개별 시트에 쌓여서 세일즈 담당자가 다시 확인하기 어려웠거든요. 각 채널의 UTM을 달아서 유저가 어떤 채널에서 어떤 소재를 보고 문의를 했는지 가시화했어요.

그렇게 해놓으니까 누락되는 리드도 줄었고, 주간 리포트나 전환 분석도 훨씬 빠르게 대응할 수 있게 됐죠. 실제로 세일즈 팀에서 “이 알림 구조가 있어서 리드 놓치지 않고 대응할 수 있었다”는 피드백을 주신 적도 있어요. 이럴 때 ‘우리가 협업을 쉽게 만드는 기반을 만들고 있구나’ 하는 보람이 커요.

 

비즈니스 오퍼레이션 팀빌딩 초기 단계에는 아무래도 데이터 인프라를 처음부터 정비해야 했고, 가장 직접적으로 매출에 연결되는 세일즈 팀 쪽에 우선 포커싱을 많이 했어요. 당장 눈에 보이는 수치, 매출 전환 쪽에 집중할 수밖에 없었던 거죠.

근데 지금은 그 단계를 어느 정도 넘어서, 각 팀별로 유기적으로 연결된 지표 체계가 중요하다고 느껴요. 각 팀이 자기 팀 OKR이나 KPI만 보는 게 아니라, 그 지표가 전체 디비전의 목표 달성에 얼마나 기여하는지를 같이 고민하고, 그걸 연결해서 볼 수 있게 만드는 것이 요즘 제일 큰 과제예요.

 

그래서 지금은 단순히 “자동화”나 “단편 지표”가 아니라, 디비전 전체 흐름에서 각 팀의 위치와 역할을 수치로 명확하게 보여주는 구조를 만들고 있어요.

 

Q. 비즈니스는 데이터 분석을 통해 어떤 인사이트를 도출하고 계신가요? 인사이트를 실무에 어떻게 연결시키는지가 궁금해요!

 

다솔: 데이터 분석은 단순히 수치를 해석하는 것을 넘어, 조직의 직관과 의사결정을 검증하고 보완하는 도구라고 생각합니다. 그 관점에서 제가 경험한 두 가지 인사이트 도출 사례를 소개드리고자 합니다.

 

계약 전환율과 고객 접촉 주기에 대한 분석한 사례인데요. B2B SaaS의 특성상 고객은 즉시 결제하지 않고, 세일즈 상담을 거쳐 계약을 체결하게 돼요. 당시 내부에서는 ‘재컨택을 자주 하면 고객 피로도로 전환율이 떨어질 수 있다’는 의견과, ‘타이트한 접촉을 통해 고객의 의사결정을 이끌어야 한다’는 상반된 의견이 공존하고 있었어요. 이에 고객 인입부터 계약까지의 리드타임을 분석한 결과, 평균 리드타임은 약 7일이었고, 이 시점을 넘기면 계약 전환율이 하락하고 경쟁사로의 이탈 가능성이 높아지는 경향을 확인할 수 있었어요.

결과적으로, 고객 피로도를 낮추기 위해 접촉 빈도를 줄이는 전략이 오히려 전환율에 부정적인 영향을 줄 수 있다는 인사이트를 도출했고, 이를 바탕으로 제품의 적정 계약 리드타임을 파악하고, 담당자분들의 컨택 전략을 정교화할 수 있었어요.

 

더불어, 내부 및 외부 고객을 대상으로 한 타겟 전략 수립 및 성과 분석을 진행했었는데요.

내부 고객의 경우, 보유한 데이터를 활용해 추가 프로덕트 도입 가능성이 높은 고객군을 선별하고, 크로스셀링 타겟 리스트를 주기적으로 세일즈 팀에 제공해 실행을 지원했어요. 이 과정에서 Rule-based 필터링은 물론, SHAP value 기반 분석을 통해 목적에 적합한 고객 특징을 도출하고 타겟을 세분화했어요.

 

반면 외부 고객의 경우 확보된 정보가 제한적이었기 때문에, 정량 데이터와 정성 피드백을 함께 활용한 반복 실험 방식을 채택했었어요. 가설 수립 → 타겟 세분화 → 메시지 테스트(스크립트/프로모션) → 성과 측정 → 개선의 사이클을 운영하며, 매주 세일즈 실무자들과 회의를 통해 현장 경험과 외부 레퍼런스를 통합해 전략을 조정해 나갔어요. 이런 경험을 통해 직관과 데이터가 충돌할 때 중요한 것은 어느 쪽이 옳은지가 아니라 데이터를 통해 더 나은 선택지를 찾아내는 것임을 실감하고 있어요.

 

 

 

Q. 업무 중 가장 도전적이었던 순간은 언제였고, 어떻게 극복하셨나요?

다솔: 제가 경험한 도전적인 순간 중 하나는, 조직 내 데이터 활용 기반이 거의 없던 초기 상황에서 실시간 분석이 가능한 CRM 데이터 파이프라인을 구축했던 경험이었어요.

 

합류 당시에는 팀원들이 데이터를 수기로 다운로드해 엑셀 피벗으로 지표를 관리하고 있었고, 자동화된 적재 구조가 없어 지표의 접근성과 해석력 모두 낮은 상태였었어요. 이를 개선하기 위해 세일즈 CRM 상의 고객 및 거래 데이터를 분석할 수 있는 테이블을 설계하는 작업을 시작했고, 구성원 누구나 데이터를 해석하고 활용할 수 있는 기반을 만드는 것을 목표로 삼았어요.

초반에는 한 차례 시행착오도 있었어요. 초기 설계한 구조는 업데이트 주기가 제한적이었고, 테이블 간 종속 관계에 대한 고려가 부족해 구조적 한계가 있었는데요. 이후 핵심 요구사항을 다시 정리하고, 웹훅 기반 데이터 수집 방식으로 전환하여 실시간성과 확장성을 모두 확보하는 구조로 재설계했어요.

 

이 작업은 엔지니어링 리더님과 긴밀히 협업해 구현한 프로젝트였고, 현재까지도 조직 내에서 가장 적극적으로 활용되고 있는 핵심 데이터 테이블로 자리 잡았어요. 이후 마케팅 매체 성과 분석 등 다양한 데이터 원천과 연결되며 활용도가 확장된 점도 큰 의미였어요.

저는 업무에서 '어렵다'는 말을 쉽게 하지 않으려 하는데요. 문제는 어렵게 보는 순간 정말 어려워진다고 생각해서 최대한 문제를 단순화하고 쪼개서 보려고 해요. 그래서 항상 ‘나는 문제를 해결하는 방법을 찾아낼 수 있다’는 마음으로 업무에 임하는 것 같아요.

 

 

실시간 분석을 위한 CRM 파이프라인 아키텍처 입니다.

 

 

 

상연: 오퍼레이션의 시작은 ‘정리’라고 생각하기에 각 팀 별 하나의 View를 보기 위해서 가장 집중하고 있어요. 정리되지 않은 상태에서 프로세스를 만들거나 자동화를 하게 되면, 나중에 더 큰 혼란이 오더라고요.

그래서 제가 페이히어에 입사해서 집중했던 일 중 하나가, 페이히어에서 다루는 다양한 비즈니스 모델(BM)을 전부 하나의 CRM, 즉 파이프 드라이브로 정리하는 작업이었어요.

예를 들어, 페이히어의 비즈니스 디비전은 단순히 소상공인 대상의 POS / 단말기만 세일즈하고 있지 않아요. 크게 5가지 세일즈 흐름으로 구분할 수 있는데요. 1)신규 프로덕트 세일즈, 2) 인터넷, CCTV, IPTV 같은 제휴 세일즈, 3) B2B 파트너 등을 포함한 광고 세일즈, 4) API 및 ERP 연동하는 테크니컬 세일즈, 5) 고매출 가맹점의 리텐션 및 이탈 방어가 있어요.

정말 다양하죠? (웃음) 이전에는 팀마다 스프레드시트를 개별 관리하면서 따로 쓰고 있어서, 전사적으로 ‘어떤 리드가 지금 어떤 상황인지’, ‘어디서 병목이 발생하는지’를 보기 어려웠어요. 그래서 각 세일즈 흐름을 파이프드라이브에 맞게 모듈화 해서 팀별 퍼널 구조를 통일하고, 태그/커스텀 필드 등을 통해 BM 구분도 명확히 하여 마케팅, 세일즈, 계약, 설치, 현금화까지 전 과정을 하나의 플랫폼 안에서 관리할 수 있게 만들었어요.

 

지금은 어떤 세일즈 채널에서 어떤 전환율이 나오는지, 어디서 리드가 끊기는지, 리드타임이 왜 길어졌는지 등을 한눈에 볼 수 있고, 그 덕분에 데이터 기반 전략 수립이나 팀 간 협업도 훨씬 유기적으로 바뀌었다고 생각해요. 이런 시스템 통합은 한 번 정리해 두면 그 위에 자동화든, 리포트든, 전략 설계든 뭐든지 더 빠르고 정확하게 만들 수 있어서, 제가 지금까지 했던 개선 중에서도 꽤 임팩트가 컸던 작업이라고 생각해요.

 

Q. 비즈니스의 성장을 지원하기 위해 어떤 방법을 사용하시나요?

상연: 우리는 데이터를 근거로 비즈니스 디비전의 속도와 효율을 높이는 역할을 한다고 생각해요. “어디서 병목이 생기는가?”, “어떤 리드에 집중해야 하는가?”, “현금흐름을 고려한 최선의 통제 정책은 무엇이지?” 같은 질문에 답하고, 그걸 해결하는 전략을 실행과 맞물리게 설계하고, 회고를 통해 계속 발전시켜 나가는 게 페이히어 비즈옵스가 비즈니스에 주는 힘이라고 생각해요.

 

다솔: 비즈니스의 성장을 지원하기 위해 저는 먼저 문제를 명확히 정의하고, 그 안에서 가장 시급한 요소의 해상도를 높이는 작업이 중요하다고 생각해요. 초기에 각 사업의 세일즈 파이프라인이 표준화되어 있지 않아, 리드의 진척 상황을 추적하거나 병목 구간을 식별하기 어려웠어요. 이에 조직별 전략에 따라 영업 퍼널을 정의하고, 지표 기반으로 병목 구간을 정량적으로 파악할 수 있는 구조를 설계해 세일즈 운영의 효율성과 의사결정 속도를 높일 수 있었어요.

 

 

 

Q. 가장 보람을 느끼는 순간은 언제인가요?

 

상연: 저는 크게 세 가지 상황에서 보람을 많이 느꼈어요.

첫 번째는 디비전에서 관리하는 세일즈 매출이 눈에 띄게 상승했었을 때예요.

예전엔 상담문의가 들어와도 중간에 흐지부지되거나 놓치는 경우가 많았는데요. CRM 구조를 다시 설계하고 다솔님과 함께 슬랙 리마인더와 자동화 봇까지 연결하면서 리드 타임도 감소하고 계약 전환율도 개선되었어요. 그 결과 실제로 주간, 월간 그래프가 눈에 띄게 올라갔을 때, “우리가 만든 구조가 가시화되어서 진짜 작동하는구나” 싶어서 꽤 짜릿했어요.

 

두 번째는 여러 TF를 운영하면서 실질적인 임팩트를 냈을 때예요.

사례를 말씀드리자면, 과거에는 주로 SMB 고객을 타겟팅해서 매출을 이끌어냈다면, 매출 상방을 압도적으로 달성할 수 있는 ‘무언가’가 필요했었어요. 그래서 Sales, Sales Management 등 여러 팀과 함께 프로스펙팅 방식 기반으로 엔터프라이즈 TF를 운영했었어요. 약 6,000개의 프랜차이즈를 대상으로 실제로 약 300번의 미팅까지 진행하면서, 가맹 매장을 지속적으로 유입시키는 흐름을 만들었어요. 데이터 기반으로 우선 컨택할 타겟을 정하고, 주요 의사결정권자를 확인한 뒤 미팅을 진행하며 계약 전환까지 연결된 순간은, 진짜 ‘기획이 현장으로 이어졌구나’ 하는 보람이 컸습니다.

 

그리고 마지막은, 회사 전체가 고민하고 있던 문제를 제가 주도해서 해결했을 때예요.

2024년 2월 초반에는 세일즈 계약 전환율이 급격하게 낮아졌었어요. 저희도 처음 맞아 본 상황이라, 관리하고 있는 모든 리드들을 톺아보고, 계약을 더 체결할 수 있는 무기가 뭐가 있을까? 등을 고민했었어요. 하지만 너무 다른 개별 문제들이라서 정확히 문제 정의가 되지는 않았어요.

 

따라서 여러 팀의 리더 분들과 세일즈 매니저 분들에게 미팅을 요청했죠. 그 결과 컨택 내역에서 기록되지 않았던 병목을 파악할 수 있었고, 근본적인 제도 개선을 통해 매출 방어를 할 수 있었어요. 이러한 과정이 전사 퍼널 전략까지 이어졌을 때는, 단순히 '내 일'을 넘어서 ‘비즈니스 디비전의 문제를 해결했다’는 느낌이라 정말 뿌듯했어요. 그 이후에도 매달 한 번씩 리더 분들과 함께 병목 지점을 개선하는데 집중하고 있어요.

- SMB : "Small and Medium Business"의 약자로, 중소기업을 의미합니다.

- 프로스펙팅 : 유효한 잠재 고객을 파악하고, 그들을 만날 수 있는 파이프라인을 찾아 나가는 과정

 

다솔: 제가 만든 데이터 기반과 대시보드가 여러 조직에서 실제 의사결정에 활용될 때 보람을 느껴요. 데이터는 숫자 자체보다도 사고를 확장하고 판단을 내리는 과정에서 쓰일 때 진짜 가치가 발휘된다고 생각하는데요. 그 흐름 속에서 제 분석과 대시보드가 의미 있는 역할을 하고 있다는 걸 느낄 때 특히 뿌듯해요.

 

그리고 운영 자동화를 통해 각 사업부서의 실무 효율을 높였을 때도 보람을 느끼는데요. 예를 들어, 슬랙봇을 직접 개발해 세일즈 팀에 재컨택이 필요한 거래를 자동으로 알림 하는 프로세스를 구축했었는데요. 팀원분들께서 실제로 필요했던 기능이라고 말하며 실무에 활용해 주셨을 때 뿌듯했었어요.

 

Q. 페이히어 관심 있는 지원자들에게 하고 싶으신 말씀이 있으시다면?

 

상연: 페이히어는 ‘기획만 하는 사람’보단, ‘문제 정의부터 실행까지 끝까지 책임지는 사람’에게 정말 잘 맞는 회사예요. 그만큼 내부 챌린지도 강하고, 직급 상관없이 수평적인 문화가 강해서 누구나 누구에게 챌린지를 할 수 있죠. 정해진 루틴보다 "이거 이상하지 않아요?" 혹은 “이거 개선이 시급해 보이는데요?”라고 말하고 직접 바꾸는 걸 좋아하는 분이라면, 아마 여기서 제일 빠르게 성장하실 거예요.

그리고 ‘매장의 새로운 미래’라는 비전을 실행해 나가면서 함께 비즈니스의 성장을 해나가는 일이 얼마나 가슴 떨리고 의미 있는 일인지 같이 느껴보셨으면 좋겠어요.

 

다솔: 주어진 정답을 따르기보다 스스로 문제를 정의하고, 새로운 해답을 만들어 나가는 것을 즐기는 분이라면 페이히어와 잘 맞을 거라고 생각하는데요. 페이히어는 오프라인 매장에서 필요한 대부분의 솔루션을 자체적으로 보유하고 있어요! 따라서, 합류하신다면 다양한 프로덕트와 사업을 경험하며 문제 해결자로서의 역량을 폭넓게 성장시킬 수 있을 거예요.

 

 

우리는 방향에 맞춰 속도를 높입니다.

더 나은 운영이 아닌, 더 똑똑한 실행을 추구합니다.

 

 

 

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